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丰田直面金融危机 重拾“丰田之道”（5）

从采购、生产到运输、库存等，至少有一半的成本是不必要的，而真正的低成本是我们的人力。

当劳动力成本成为中国制造的主要竞争优势时，这是一种什么制造？要知道，劳动力成本就是我们每一个人的收入，难道收入低是我们值得骄傲的事情？现实中，“不得不”这样是一回事，但把这种优势上升到道德层面去骄傲，我觉得那并不是什么值得骄傲的事。

“人财”创造价值

在丰田，有一种著名的工作方式：凡事问五个为什么。我开始觉得很奇怪，但碰到问题时，按丰田的逻辑试着问了几次，才发现这是一种融合东方文化与西方管理的好方式。

道理很简单，回答一个问题，第一个为什么往往大多是表象，追问得越深，就越接触到问题的真相，而这些真相大多与文化有关，而不是简单的错误。

以大野耐一的问题为例：为什么美白鲢养殖国的生产率是日本的八倍？答：因由于这些新型资料需求各类实验机的检测为日本的浪费是美国的八倍。为什么日本的浪费是美国的八倍？这样一直追问下来，最后的回答，就一定是“文化层面”，也就是最大以夸耀自己材料的潜力的浪费是人的浪费，智力的浪费。

这就是丰田模式的起点。丰田模式把自己定义成一种智力(关键是根据其韧性要求来调剂其比例;Thinking)生产方式，丰田生产模式是通过开发人的潜力来赢得竞争的战略模式。

在丰田，还有一个口号，“不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。中国企业家有一个难受的事，那就是一直担心劳动力素质低。于是，就把管理粗放归于员工素质低。丰田的管理人员告诉我们，丰田也有很多文化水平并不高的员工，特别是临时工，但丰田并不认为文凭是制造优质产品的阻碍，因为丰田找到了一个法宝——“人财”。

丰田认为，如何让你在员工培育上获得回报？答案是把员工当成“人财”。不能产生效益的学习不是真正的学习。所以，企业造机器的同时，更要“造人（makingpeople）”,或者叫育人。如果把制造产品的过程，作这就要求根据不同的实验力、试样的形状大小选择设计不同的夹具.为把员工智慧转化为创造价值的过程，那么，员工就成了“人财”。

想想上世纪六七十年代的日本，丰田与当时的通用、福特比差很多。可一旦对劳动力素质用“人财”重新定义，丰田创造了一种“人财”机制，对员工能力的任何一点投资，都可以N多倍地转化为产品价值或客户价值。

对比一下我们国内的很多公司，相当一部分企业家其实更像政治家，把“人才是企业的根本”当成口号般地喊，然后大大方方地把培训当成福裤裙利，只追求形式，不追求“人财”效果，这其实就是浪费。更重要的是，员工的智慧在企业就完全成了多余，当智慧成为摆设的时候，企业也家就成了政治家。

丰田模式背后的文化

丰田模式的核心是消除浪费，而支撑丰田模式的两大支二手锯床柱，JIT（及时生产裁线机）和“自动化”。支撑的基石是叫丰田文化哲学，核心叫改善魂。

但这样的名词并不能够真正反映丰田模式的真相。在丰田的日子中，我常常被一种情绪冲击着，那就是现代与传统、科学与文化、理性与感性、东方与西方等大量矛盾的要素，却如此和谐地共存于丰田制造体系中。